A generációs különbségek kínálta előnyök kiaknázása a munkahelyeken

2016. augusztus 31., szerda, 20:43

Címkék: állás generációk motiváció munkaerő munkaerőpiac X generáció Y generáció

A médiában gyakori és népszerű téma az Y generációs fiatalok munkahelyhez való viszonyulása, viselkedésük, motivációik, munkaadójuk iránti elkötelezettségük, munkahelyi értékrendjük, valamint ezek eltérése más generációt képviselő dolgozók sajátosságaitól.

A generációs különbségek kérdésével jelentős mennyiségű tudományos igényű, amerikai tanulmány foglalkozik már a 2000-es éve eleje óta, úgy tűnik, hogy a téma Európa számára az elmúlt évtizedben kezdett érdekessé válni. Az Egyesült Államokban készült vizsgálatok nagy része a vállalatok hatékonyságának szempontjából közelít, a téma középpontjába a szervezeteken belül történő kommunikációt és együttműködést, valamint az uralkodó kultúrát állítják. Arsenault 2004-ben arra a következtetésre jutott, hogy azok a cégek, akik nem használják ki a generációs különbségekből adódó erősségeiket, és azt a lehetőséget, hogy a diverzifikált nézőpontok kreatív és innovatív ötleteket eredményezhetnek, alulmaradnak a gazdasági versenyben. (Arsenault, 2004, idézi: Hillman, 2009)

Tudományos kutatások és vizsgálatok a generációs különbségekről

A vizsgálatok alapján született egyik irányzat szerint jelentős eltérések jelennek meg a különböző korosztályok munkahelyhez való viszonyulásában. Smola és Sutton (2002) 335 fő bevonásával végzett kutatásának eredménye szerint az X generáció jelentősen eltér a munkahelyi értékrendben a baby-boomer generációtól, ám úgy találták, hogy ezeknek az értékeknek a kialakulását az életesemények és a szocializációs folyamat befolyásolta jobban, mint a kor vagy a fejlettségi szint. McGuigan 2010-ben Új-Zélandon végzett egy kutatást, ahol kapcsolatot talált a kor, a generációs identitás és a munkahelyi bizonytalanság között, a populáris írásokat annyiban találta bizonyítottnak, hogy nagy valószínűséggel minden generáció másféle módon áll hozzá munkához és a karrier lehetőségekhez. (Murray és mtsai, 2011) Wong 3829 menedzser és szakember személyiségét és motivációs tényezőit vizsgáló kutatása szerint a három (baby-boomer, X, Y) generáció között enyhe eltérések vannak, a legnagyobbakat az Y és a baby-boomerek között találta.

Más akadémiai értekezések inkább hasonlóságokat találtak e téren. Az Amerikai Egyesült Államok közszférájában végzett, 278 főt bevonó, 1998-ban végzett tanulmány arra mutatott rá, hogy sokkal több a hasonlóság a generációk között a munkához kötődő tényezők és értékek terén, mint a különbség. Jurkiewicz (1998) egy 241 fős mintán végzett vizsgálatából az derült ki, hogy jelentős különbségek inkább abban vannak, amit a munkavállalók vallanak a munkájukkal kapcsolatban, összehasonlítva azzal, amit a sztereotípiák állítanak erről. Ferres és munkatársai (2010) a bizalom, elkötelezettség, és bevételhez való viszonyulás terén kerestek különbségeket az X és az idősebb generációk között, de kutatásuk nem bizonyította ezek meglétét. Rhule (2004) szerint az X és Baby-boomer generáció között több a hasonlóság, mint a különbség a munkahelyi viselkedés, a munkával való elégedettség, a menedzserekhez való viszony, a motiváció és teljesítmény terén, valamint abban, hogy mennyire szeretnének a munkahelyükön maradni. ((Jurkiewicz, 1998, Ferres és mtsai, 2010, Murray és mtsai, 2011)

Más megközelítések (Ballenstedt és Rosenberg, 2008, Deal és mtsai, 2010) vitatkoznak azzal, hogy teljes generációk homogén egységként kezelhetők, szerintük a viselkedéseket az egyén és a kommunikáció szintjén kell inkább vizsgálni. John Crum, amerikai pszichológus arra mutatott rá, hogy a generáció-kutatások haszna abból adódhat, ha megmutatják, mennyire különbözően látják az emberek a dolgokat, helyzeteket és mennyire másképpen viselkednek különböző szituációkban. Pszichológusként úgy gondolja, hogy az egyénekben keresendők a különbségek. Sok fiatal vélekedik úgy, hogy a felettese összetéveszti a lelkesedést és a tettrekészséget az arroganciával, és ezért kihagyja őket a tréningekből és a kihívást jelentő feladatokból. Az ilyen jellegű félreértések is hozzájárulhatnak ahhoz, hogy a fiatalok munkahelyet váltanak, amit viszont a vezetők értékelnek türelmetlenségnek és a lojalitás hiányának. Mindez nem más, mint egyszerű kommunikációs probléma, amit pontosan ezen a végén kellene megfogni, véli Crum. (Ballenstedt és Rosenberg, 2008)

Szervezet, munkavállalók és vezetés

A fenti álláspontokból kiderül, hogy korosztálytól és generációs hovatartozástól függetlenül különbségek és hasonlóságok is léteznek az egyének között. A szervezeteknél mindezeket a kiváló diagnosztikai képességekkel rendelkező vezetők képesek észrevenni, és vezetési stílusukat, stratégiájukat a jellemzőkhöz alakítani.  Magyarországon 2014-es adatok szerint a baby-boomer tagok 26 százalékot, az X generációsok 45 százalékot, az ezredfordulós fiatalok 29 százalékot képviselnek a munkaerőpiacon. (KSH, 2015.) Az elkövetkező évtizedben nagyrészt az X, Y és a későbbiekben belépő Z generáció együttműködésére lesz szükség.

A társadalom öregedésével és az egyre aktívabb időskorral számolva az is valószínű, hogy a baby-boomer generáció tagjai is jelen lesznek még ezekben az években, még ha csökkenő számban is. A vállalatoknak érdekük, hogy megértsék a dolgozók szükségleteit, nagy gondot fordítsanak a tehetséggondozásra és a nyugdíjba vonulókkal eltűnő tudás, szakértelem pótlására. Az X generációhoz tartozó korosztály tudásszintje magasabb, mint az őket megelőző generációé, ráadásul az információtechnológia terén is járatosak, mindez értékes dolgozóvá teszi őket a cégek számára. Elődeik ugyanakkor nagyobb tapasztalattal rendelkeznek és rendkívül lojálisak a munkaadókhoz, ami szintén fontos értéket képvisel. Az Y generáció a legiskolázottabb, a technológia és a hálózatos működés elemi szükségletük, hiszen ilyen környezetben nőttek fel. Ez a tudás jól kihasználható a folyamatosan változó környezetben dolgozó szervezeteknél.

A legmodernebb kutatások a vállalatokat ma már multikulturális egységként kezelik, ahol a dolgozók egyszerre több kulturális csoporthoz is tartoznak, hiszen mindenkinek van neme, kora, etnikai háttere, foglalkozása. A generációk keveredése a szervezetek életében mindig is jelen volt, azonban az utóbbi évtizedekben a céges struktúrák a kevésbé hierarchikus szervezetek irányába tolódtak el, így a különböző korosztályok most szorosan egymás mellett találják magukat, a hatékony munkavégzés és a versenyképesség fenntartása együttműködést igényel. Sokkal több szociális interakcióra van szükség, változtak a dolgozókkal kapcsolatos viselkedési elvárások, az értékek és a körülöttük lévő környezet is (Murray és mtsai, 2011).

A szervezettel kapcsolatos definíciók és megfigyelések fontos szerepet játszanak abban, hogy egy vállalat olyan szabályokat és közösségi gyakorlatokat tudjon kidolgozni, amely integrálja a dolgozók szükségleteit és a cég igényeit. Ugyanakkor ez rendkívül bonyolult feladat, melynek rengeteg összetevője és alakító tényezője van, kezdve a dolgozók felvételétől, a fejlesztő tevékenységen át az ösztönző rendszerek kialakításáig. Fontos szerepe van a motivációnak, hiszen a teljesítmény egyik fő alakítója. A szervezet dolgozóinak számos egyéni elvárása van a céggel szemben, olyan területeken is, mint a jogai, a kötelességei vagy éppen a privilégiumai. Az alkalmazottak felkészültsége sokszor magasabb vagy sokrétűbb, mint azt a vezetőség feltételezi róluk, vagy amit a munkakörük ellátása igényel. Sok feltáratlan tudás és képesség található meg bennük, amellyel a szervezet szükség szerint kiegészítheti erőforrásait. Ha a dolgozók úgy tapasztalják, hogy a vezetőség számon tartja és becsüli képességeiket, ez kedvezően hat a munkához való hozzáállásukra, és készek tudásukból többet átadni a cégnek. (Páskuné, 2007)

 

Generációs különbségek tudatos kezelése, jó gyakorlatok

Ron Zemke, Claire Raines és Bob Filipczak a „Generációk a munkahelyen” című tanulmány szerzői leírták, hogy a legjobb cégek érzékenységet mutatnak a különböző generációkhoz tartozó egyének közti különbségekre, és az így megjelenő sokféle igényre. Figyelmet fordítanak arra, hogy mi a fontos az egyes emberek számára, melyik munkát végzik legszívesebben, milyen környezetet preferálnak, mennyi az optimális munkaterhelés számukra, azt milyen időbeosztással szeretnék végezni és milyen vállalati keretek között tarthatók meg leginkább a tehetséges dolgozók. Ezek a vállalatok kihasználják a különböző generációk világlátásából származó különbségeket és készségeket azért, hogy minél többféle nézőpontot hozzanak be cégük életébe.

Tanulmányukban a szerzők 5 olyan szervezetet vizsgáltak, ahol tudatos HR politikával és módszertanokkal sikeresen aknázták ki a generációs különbségeket. Ezeknél a cégeknél kreatívan és sikeresen alkalmaztak 5 kritikus elvet. Az első, hogy a munkavállalókat hasonlóan kezelték, mint ügyfeleiket. Feltárták a munka/magánélet egyensúly, a flexibilis munkaidő, vagy a munkavégzés ideje terén jelentkező preferenciákat a különböző generációkhoz tartozó dolgozóknál. Ezután választási lehetőségeket adtak munkájuk helyszínének és idejének formálására, az egyetlen kritérium a munka megfelelő elvégzése volt. Mindez csökkenő bürokráciához, kevésbé parancsalapú rendszerhez, kiegyensúlyozott és informális munkakörnyezethez vezetett, ahol a dolgozók élvezték a munkát. A vezetők közvetlenek, de tapintatosak voltak, és világosan kommunikálták a cég vízióját, a célokat és a mérőszámokat, mérőeszközöket. Autonómiát biztosítottak a munkavégzéshez és értékelték a teljesítményt. Vezetői stílusuk rugalmasan, szituációnként változott, és a visszajelzéseket mindenkinek a saját, egyéni szükségletéhez igazították. Nem a hatalmukból eredő erővel, hanem a személyiségükből sugárzó karizmával győzték meg a beosztottakat.

Csapatmunka során tudatosan rendelték az egyéneket a csoportokhoz, egyensúlyt tartottak a feladatok és az emberek között. Tisztelték mások kompetenciáját és kezdeményezőkészségét, mindig a legjobbat feltételezték a beosztottakról. Amikor embereket vettek fel, igyekeztek a legjobban illeszteni a jelentkezőket a munkához, és a meglévő munkaerő megtartására törekedtek. Sok fejlesztést, tréningeket, coaching lehetőséget ajánlottak, ösztönözték a dolgozókat a különböző munkakörök közti mozgásra, annak érdekében, hogy minél több helyről szerezzenek tapasztalatokat. Nancy R. Lockwood, a „Vezetői stílusok: generációs különbségek” című cikkében szintén a rugalmas vezetői stílusok fontosságát hangsúlyozza a felmerülő kihívások kezeléséhez. Véleménye szerint a baby-boomer generáció kollegiális és konszenzuson alapuló vezetői stílust kedvel. Magabiztosságukhoz szükséges a megértés kimutatása, szeretik, ha tisztelettel fordulnak feléjük, melyeket az elért eredményeikért várnak el. Jó, ha a vezetőség bevonja őket a cég irányításába és a változások megvalósításába, kihívást jelent számukra, ha a csapat tagjaként a cég szervezeti problémáinak megoldásában segíthetnek, szívesen lesznek a fiatalok coach-ai.

Az X generációs dolgozók vezetőinek képesnek kell lennie a generáció gondolkodását formáló tapasztalatok tiszteletére, az igazság kimondására és a munka-magánélet egyensúly fenntartására, és folyamatos tanulási lehetőséget kell biztosítani számukra. Az Y generációnál időt kell szánni arra, hogy a cégkultúra iránti tisztelet irányába tereljék őket, ezek a fiatalok strukturált és erős vezetőt kívánnak meg. Világos elvárásokat kell megfogalmazni és hosszú távú célokat kínálni számukra, szintén hasznos a mentoring program esetükben. A szerző felhívja a figyelmet a tudatos munkamegosztás fontosságára, ahol minden korcsoport erősségeit figyelembe véve osztják el a feladatokat, ilyen lehet például, ha az X generációs dolgozók végzik el a kutatást, a baby-boomerek pedig feldolgozzák az információt.

Dr. Susan Murphy és Claire Raines, egy generációs különbségekre szakosodott konzultáns cég munkatársai fontosnak tartják a generációs különbségek tanulmányozását és az információk beépítését a HR stratégiákba, a dolgozók figyelmének felhívását ezekre a különbségekre és megjelenési formáikra. Javasolják a cégeknek, hogy minden generációból foglalkoztassanak munkaerőt, támogassák a folyamatos képzést, egyúttal felhívják a figyelmet az egész életen át tartó tanulás fontosságára. Lényegesnek tartják a vezetők jutalmazását, azért ha képesek megtartani az embereiket, valamint a teljesítmények és a hatékonyság ösztönzését. Biztatják a cégeket, hogy kínáljanak fel horizontális karrier utakat a szélesebb körű tapasztalatszerzés érdekében, és tervezzék meg a vezetés utódlásának kérdését. Kínáljanak mentor programokat annak érdekében, hogy az idősebb munkatársak átadhassák tudásukat a fiatal alkalmazottaknak, adjanak lehetőséget a flexibilis munkavégzésre és az előnyök széles skáláját kínálják munkatársaiknak (autó, életbiztosítás, egészségpénztár, stb.) azért, hogy mindenki a számára legmegfelelőbbet tudja kiválasztani. (Guthrie, 2009)

Donald R. Hillman tanulmányában a kommunikáció és az oktatás, valamint a vezetés tekintetében gyűjtötte össze a legjobb tapasztalatokat, melyek segítették a vállalatokat a generációs konfliktusok oldásában és a diverzifikált munkaerő erősségeinek kihasználásában. Úgy véli, hogy mindenki számára tiszta szervezeti jövőképet kell mutatni, az Y generációs dolgozók teljesítményértékelésére pedig nagyobb hangsúlyt fektetni. A problémák megoldására az összes generáció tagjai közül toborzott csapatokat kell alakítani, úgy, hogy a vezetők kiemelik a különböző értékrendek egyesítésének hasznosságát. Az Y generáció munkájában lehetővé kell tenni a közösségi oldalak és a mobil eszközök használatát, de mind az X, mind az Y generációs dolgozók tudása jól használható az internetről gyűjthető információszerzésre, ezért munkájukban erre kell építeni. Az Y generációs dolgozókat multi-tasking projektnél lehet hasznos foglalkoztatni, az X és baby-boomer tagok hatékonyabbak a személyes találkozókat igénylő feladatok bonyolításánál.

Mindenki számára lehetővé kell tenni a mentoring eszköz használatát, és a tudásokat menedzselni kell annak érdekében, hogy a vállalatok a cégen belül tartsák ezt az értéket. Minden vállalatnak tréning keretében lenne célszerű megismertetni a vezetőkkel a generációs különbségek jelenlétét, és a konfliktusok kezelésének lehetséges módjait. Különös hangsúlyt kellene helyezni az aktív hallgatás és kérdezés képességére, és a workshop-okon a különböző generációk tagjait együtt kellene foglalkoztatni. Az Y generáció tagjainak célszerű technológia-alapú tréningeket szervezni, az eredményekről pedig azonnali visszajelzést adni, fontos előtte  alaptudásuk felmérése és a célok kitűzése számukra.

Összességében tehát úgy tűnik, hogy azok a vezetők tudnak hatékonyabb alkalmazotti munkavégzést elérni, akik megértik a generációs különbségeken alapuló értékrendbeli eltéréseket, ehhez kapcsolódó terveket, koncepciókat és módszertanokat dolgoznak ki, HR stratégiájukban és tevékenységükben pedig tudatos szintre emelve kezelik a diverzifikált munkaerőben és a tudás menedzselésében rejlő lehetőségeket.

Lukács Andrea 

 

Források

Brittany Ballenstedt, Alyssa Rosenberg (2008): De-Generation, In: Government Executive Magazine, 2008. évi, 7. szám, National Journal Group, Washington, USA, url: http://www.govexec.com/magazine/features/2008/07/de-generation/27157/, utolsó letöltés: 2015. november 13.

Barbara A.W. Eversole, Donald L. Venneberg, Cindy L. Crowder (2012): Creating a Flexible Organization Culture to Attract and Retain Talented Workers Across Generation, In: Advances in Developing Human Resources, Sage publication, url: http://adhr.sagepub.com, utolsó letöltés: 2015. november 14.

Ferres, Natalie; Travaglione, Anthony; Firms, Ian (2010): Attitudinal differences between generation X and older employees, In: Journal of Organisational Behaviours, 6. kiadás, 3. szám, 320-333 o., url:https://www.academia.edu/7453676/attitudinal_differences_between_generation-X_and_older_employees, utolsó letöltés: 2016. március 30.

Lily Guthrie (2009): The next generation of workers, The Ken Blanchard Companies, Office of the Future, url: http://www.kenblanchard.com/img/pub/blanchard_next_generation_of_workers.pdf, utolsó letöltés: 2016. március 10.

Donald R. Hillman (2014): Understanding Multigenerational Work-Value Conflict Resolution, In: Journal of Workplace Behavioral Health, 29. szám, p. 240-257, Taylor & Francis Group, LLC, USA, url: http://ep.shrm.org/sites/ep.shrm.org/files/JWBH%20final%20pdf%20article.pdf, utolsó letöltés: 2016. március 10.

Jurkiewicz, C. E. és Brown, R.G. (1998). GenXers vs. boomers vs. matures, Generational comparisons of public employee motivation. In: Review of Public Personnel Administration, 18, 18–37. o., url: http://jom.sagepub.com/content/36/5/1117.refs.html, utolsó letöltés: 2016. január 15.

KSH (2015): A foglalkoztatottak száma foglalkozási főcsoport szerint, KSH idősoros jelentés, url: https://www.ksh.hu/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/i_qlf035b.html, utolsó letöltés: 2016. február 26.

Kristin Murrey, Paul Toulson, Stephen Legg (2011): Generational cohorts’ expectations in the workplace: A study of New Zealanders, In: Asia Pacific Journal of Human Resources, Sage publications, url: apj.sagepub.com, utolsó letöltés: 2015. október 17.

Páskuné Kiss Judit (2007): A munkahelyi légkör kommunikációs vonatkozásai, In: Mészáros Aranka (szerk): Kommunikáció és konfliktus kezelése a munkahelyeken, 51 – 69. o., , ELTE Eötvös Kiadó, Budapest

Smola, K. W. és Sutton, C. (2002). Generational differences, In: Revisiting generational work values for the new millennium. Journal of Organizational Behavior, 23, 363–382 o.

Keresés
Bejelentkezés / Regisztráció
MŰSZAKI ÁLLÁSBÖRZE




Média Partnerek